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Globalización, desarrollo
regional y atomización del Estado Nación ©Martha C. Vargas T. Se permite la reproducción total o parcial, sin
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2.5
Relaciones
estado nacional empresa multinacional
Con respecto a los cambios ocurridos en
las empresas multinacionales y a las relaciones de éstas con los estados, la
multinacional típica tenía una casa matriz con hijas en varios países
extranjeros. Las decisiones importantes acerca de las asignaciones de
capital, del personal clave, de qué productos o servicios se vendían en el
mundo, se centralizaban en la casa matriz. Y ésta concentraba las actividades
de investigación y desarrollo. Pero en las áreas de manufactura,
comercialización, finanzas y manejo de personal, las hijas gozaban de amplia
autonomía. (Drucker, 1.996 p. 48 : ). Drucker explica que para las filiales era
importante parecer una empresa nativa. Sus ejecutivos se enorgullecían de
fabricar localmente hasta el 90% de los productos que necesitaban. Igualmente
de incorporar una mayoría de personal directivo del país receptor. El autor
mencionado señala que ahora las decisiones se vienen concentrando en la casa
matriz, incluso las de las cuatro áreas que eran potestativas de las
filiales. Uno de los factores que impulsan la
centralización es la escala productiva alcanzada, ya que incluso mercados tan
grandes como el de Francia o Estados Unidos, resultan pequeños. También la
automatización exige centralizar una gama creciente de productos y procesos.
Es el caso de la planta automatizada de motores de la Fiat, la cual para
funcionar a plenitud económicamente, necesita producir un volumen equivalente
al doble de lo que consume la propia Fiat. La decisión de centralizar, dice Drucker,
choca con los anhelos de conservar puestos de trabajo y con otras
aspiraciones nacionales. La oposición no proviene sólo de los sectores
obreros o estatales, sino que se da incluso en el seno de las propias
subsidiarias de la multinacional en los países que dejan de producir. El mercado se globaliza en el sentido de
que muchos productos y servicios satisfacen gustos, valores o maneras de
comprar de todos los clientes, cualquiera que sea su nación o su cultura. Hay
mercados de otros productos que se segmentan, pero lo hacen de acuerdo con
estilos de vida, por ejemplo, y no con distinciones geográficas. Las decisiones en materia comercial se
están tomando cada vez más al nivel del sistema, especialmente en lo que
respecta a los servicios para los distribuidores y los clientes, que están
cobrando una importancia crucial en todas partes. Hablando de las finanzas,
la subsidiaria autónoma se vuelve una amenaza. El fraccionamiento de las
decisiones en materia de administración financiera fue la principal causa del
mal desempeño de las multinacionales norteamericanas en la época del dólar
sobrevaluado. Drucker insiste en que hay que darle el manejo al sistema y
quitárselo a las unidades operacionales. Así lo han hecho la Exxon y la IBM. Las
asignaciones de capital deben hacerse también centralmente. En esto están
adelantados los japoneses, en cuyas multinacionales los ingresos y el flujo
de caja de cada una de las unidades de ultramar se manejan tan
centralizadamente como los de la casa matriz. Esto les permite sacar ingresos
de las sucursales de unos países para concentrarlas en las de otros. Las empresas multinacionales deben su
origen a la contracción del espacio internacional, producto de los
vertiginosos avances en las comunicaciones y en las computadoras. Estos
progresos permiten que las compañías concentren velozmente la información de
sus actividades en las distintas áreas del globo y tomen decisiones que
pueden comunicar inmediatamente a sus agencias. Para este autor, las multinacionales se
originaron durante la II posguerra mundial, ya que anteriormente las empresas
con negocios en distintos países, estaban organizadas con el esquema llamado
de matrices y filiales. En esa época las interacciones entre las unidades de
la red eran infrecuentes. Las diferencias nacionales en materia de
preferencias de los consumidores y de normas industriales eran considerables
entonces, y dado que existían altas barreras nacionales al comercio y a los
pagos, las unidades de estas empresas operaban en compartimentos
relativamente aislados. En consecuencia, las comunicaciones entre
ellas podían limitarse a contactos ocasionales de los dirigentes. Pero las
organizaciones de esta clase, también conocida como estructuras de madres e
hijas, estaban desapareciendo a principios de los años 70. Un estudio de 60
empresas multinacionales grandes cuya sede se encontraba en el continente
europeo, revela que 10 de ellas habían abandonado esa estructura antes de
1968 y otras 29 lo habían hecho para 1971. Este proceso se había venido
cumpliendo desde los años 50 en las empresas norteamericanas. En 1971, sólo una tercera parte de las 60
empresas estudiadas conservaban la estructura de matrices y filiales, las
otras habían adoptado organizaciones más adecuadas para el ejercicio de
controles estrictos en la red. La tendencia hacia la coordinación y el
control globales asociada al desarrollo de las multinacionales se refleja en
los resultados de varios estudios, entre los que se destaca el de Alfred
Chandler “Multi-Unit Enterprise”. En los últimos decenios, una proporción
creciente de las empresas más grandes del mundo ha tendido hacia una
estructura de organización basada en las divisiones por productos, de modo
que cada una de estas centraliza las operaciones en todo el mundo. Las multinacionales se han distinguido por
su gran tamaño, en el caso de Estados Unidos tienen en promedio tres veces el
de una empresa nacional. Son los gigantes de la industria, el comercio y la
banca moderna, cuentan con ventas anuales de miles de millones de dólares y
sus presupuestos de publicidad e investigación alcanzan los cientos de
millones de dólares. Es tal su dimensión que muchas de ellas tienen
presupuestos anuales que superan con creces el PIB de muchos países en
desarrollo. Para mediados de los años setenta, muchas
de ellas realizaban en sus subsidiarias extranjeras más de la mitad de las
ventas totales de su red multinacional. En 1974, 100 de las 179
multinacionales más grandes de Estados Unidos realizaban en sus subsidiarias
extranjeras cerca de 200.000 millones de dólares. Hablando de las relaciones entre las
multinacionales y el Estado nacional, surge una generalización fundamental,
importante para el esclarecimiento de la tensión existente entre las
multinacionales y las instituciones nacionales. La mayoría de las redes
multinacionales necesita una interacción considerable entre las filiales de
la red y cierto grado de control desde el centro y este control central
debilita la influencia del gobierno nacional sobre la actuación de la red
multinacional. (Vernon, 1980: p. 46). Es necesario enfatizar, basados en Vernon
y en Drucker, 1) que las empresas multinacionales, apremiadas por la
competencia y apoyándose en los avances de la ciencia y la tecnología,
cambiaron su forma de organización para hacerla más centralizada y ágil. 2)
que sus operaciones y control del mercado mundial se han venido acelerando.
3) que este proceso de centralización choca con las exigencias y requisitos
de los estados nacionales. Sobre el debilitamiento del Estado-Nación,
vale la pena traer a cuento esta afirmación: “el papel creciente desempeñado
por las instituciones internacionales y los consorcios supranacionales en las
políticas mundiales no puede equipararse con la desaparición del
estado-nación. Pero el precio que pagan los estados-nación por su
supervivencia precaria como segmentos de redes de estados es el de su pérdida
de importancia, con lo que se debilita su legitimidad y, en última instancia,
se fomenta su impotencia”. (Castells, 1.999, p. 298). |